小企業(yè)求生存，中型企業(yè)求發(fā)展，大企業(yè)求重生。雖然不同性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)組織都有自己在不同時(shí)期相異的戰(zhàn)略取向，但商業(yè)生態(tài)中的戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)似乎還是有章法可尋的。

談小

小企業(yè)，三兩人成群可生，資源匱乏，競爭勢弱，但好在有美好憧憬，貴在有緊扣的信念。小企業(yè)最大的戰(zhàn)略問題是活著。能夠在初始投資之上獲得可持續(xù)的增長空間，能夠在有限的資源配置中推出可以贏得一席之地的產(chǎn)品，更關(guān)鍵的是留住團(tuán)隊(duì)不散，并擇機(jī)壯大。如此這般，才叫活了。

論中

中型企業(yè)，在競爭中業(yè)已小有成就，有房有地有市場有資金，能在“海里”較為自如的航行，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不到“上岸”。中型企業(yè)可以不再過有今天沒明天的日子，但是向往的是有一天能夠不再飄搖，穩(wěn)如泰山。中型企業(yè)最大的戰(zhàn)略問題是成長，因?yàn)榻?jīng)歷了從無到有，從有到活，初始團(tuán)隊(duì)的能量與才智已經(jīng)基本上都用到了極致。當(dāng)團(tuán)隊(duì)一路走來已經(jīng)很了不起了，想要更了不起就勢必顛覆自己，勢必要在自己的肩膀上做“跳出盒子”的“展開動(dòng)作”，只有展開了才叫“發(fā)展”，不然都不過是“維持”罷了。

言大

大企業(yè)，像蘋果、微軟、GE，像百度、阿里、騰訊，當(dāng)下能稱得上是大企業(yè)的都是全球化背景下的“大”，基本上都是從“富可敵國”起。有人說，大企業(yè)既然“上岸了”，就可以不那么掙扎，死的沒這么快。其實(shí)不然，大企業(yè)其實(shí)時(shí)刻都面對著生死，它們的戰(zhàn)略問題是“涅槃重生”。大企業(yè)的戰(zhàn)略問題不在于活不下去，而是在于止不住“向死”。因?yàn)轶w量大、影響大、彈性差，大企業(yè)很容易看到勢頭不好也眼睜睜的跑不了（就像奔著冰山撞去的泰坦尼克號）。

大企業(yè)的管理者每天都要思考戰(zhàn)略方向，不斷打方向盤來解決戰(zhàn)略問題，富可敵國的財(cái)富能讓他們可以隨時(shí)殺死以前的自己然后再變成一個(gè)新的自己。但這游戲不好玩，因?yàn)橐粋€(gè)量級里面的其他對手也擁有這樣的能力。誰變得不好，對手就拿了天下，你自己就滑向地獄。就拿阿里來說，馬云總在不斷定義阿里是干什么的，從電商，到數(shù)據(jù)服務(wù)商，再到城市智能服務(wù)商，這不是說著玩的，每一次都是重生，而正是重生才讓公司活到了今天。

   另一方面，既然富可敵國，國就不能對你視而不見，如果你不能為社會提供“友好的價(jià)值”，那國就不會讓你“富可敵國的存在”。傳言誰上福布斯頭牌誰就危險(xiǎn)，就是這個(gè)道理，在哪個(gè)國家都一樣，只不過表達(dá)的方式不一樣。從老洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油被拆分，到之后每一例富豪淡出，究其原因都是企業(yè)不能為社會提供“友好的價(jià)值”。所以，那些還沒思考重生的霸道總裁們，其實(shí)都有可能踩空重生的階梯，滑向黑洞洞的深淵。  

總結(jié)

   如果是一家企業(yè)從小到大，我們可以用組織的生命周期（Organization Life Cycle）來勾畫上述的走勢。但是對于處在不同階段的各類企業(yè)來說，明確認(rèn)識每一個(gè)階段的戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)就如同給戰(zhàn)略的篇章上寫下了起草的引言（為的是讓其他內(nèi)容不會跑偏）。小企業(yè)求生存，中型企業(yè)求發(fā)展，大企業(yè)求重生，在不同的“年齡區(qū)間”做最重要的事，做最好的選擇，才能讓企業(yè)的明天得以“最理想的保全”。

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