小企業(yè)求生存，中型企業(yè)求發(fā)展，大企業(yè)求重生。雖然不同性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)組織都有自己在不同時期相異的戰(zhàn)略取向，但商業(yè)生態(tài)中的戰(zhàn)略要務(wù)似乎還是有章法可尋的。

談小

小企業(yè)，三兩人成群可生，資源匱乏，競爭勢弱，但好在有美好憧憬，貴在有緊扣的信念。小企業(yè)最大的戰(zhàn)略問題是活著。能夠在初始投資之上獲得可持續(xù)的增長空間，能夠在有限的資源配置中推出可以贏得一席之地的產(chǎn)品，更關(guān)鍵的是留住團隊不散，并擇機壯大。如此這般，才叫活了。

論中

中型企業(yè)，在競爭中業(yè)已小有成就，有房有地有市場有資金，能在“海里”較為自如的航行，但還遠遠談不到“上岸”。中型企業(yè)可以不再過有今天沒明天的日子，但是向往的是有一天能夠不再飄搖，穩(wěn)如泰山。中型企業(yè)最大的戰(zhàn)略問題是成長，因為經(jīng)歷了從無到有，從有到活，初始團隊的能量與才智已經(jīng)基本上都用到了極致。當團隊一路走來已經(jīng)很了不起了，想要更了不起就勢必顛覆自己，勢必要在自己的肩膀上做“跳出盒子”的“展開動作”，只有展開了才叫“發(fā)展”，不然都不過是“維持”罷了。

言大

大企業(yè)，像蘋果、微軟、GE，像百度、阿里、騰訊，當下能稱得上是大企業(yè)的都是全球化背景下的“大”，基本上都是從“富可敵國”起。有人說，大企業(yè)既然“上岸了”，就可以不那么掙扎，死的沒這么快。其實不然，大企業(yè)其實時刻都面對著生死，它們的戰(zhàn)略問題是“涅槃重生”。大企業(yè)的戰(zhàn)略問題不在于活不下去，而是在于止不住“向死”。因為體量大、影響大、彈性差，大企業(yè)很容易看到勢頭不好也眼睜睜的跑不了（就像奔著冰山撞去的泰坦尼克號）。

大企業(yè)的管理者每天都要思考戰(zhàn)略方向，不斷打方向盤來解決戰(zhàn)略問題，富可敵國的財富能讓他們可以隨時殺死以前的自己然后再變成一個新的自己。但這游戲不好玩，因為一個量級里面的其他對手也擁有這樣的能力。誰變得不好，對手就拿了天下，你自己就滑向地獄。就拿阿里來說，馬云總在不斷定義阿里是干什么的，從電商，到數(shù)據(jù)服務(wù)商，再到城市智能服務(wù)商，這不是說著玩的，每一次都是重生，而正是重生才讓公司活到了今天。

   另一方面，既然富可敵國，國就不能對你視而不見，如果你不能為社會提供“友好的價值”，那國就不會讓你“富可敵國的存在”。傳言誰上福布斯頭牌誰就危險，就是這個道理，在哪個國家都一樣，只不過表達的方式不一樣。從老洛克菲勒的標準石油被拆分，到之后每一例富豪淡出，究其原因都是企業(yè)不能為社會提供“友好的價值”。所以，那些還沒思考重生的霸道總裁們，其實都有可能踩空重生的階梯，滑向黑洞洞的深淵。  

總結(jié)

   如果是一家企業(yè)從小到大，我們可以用組織的生命周期（Organization Life Cycle）來勾畫上述的走勢。但是對于處在不同階段的各類企業(yè)來說，明確認識每一個階段的戰(zhàn)略要務(wù)就如同給戰(zhàn)略的篇章上寫下了起草的引言（為的是讓其他內(nèi)容不會跑偏）。小企業(yè)求生存，中型企業(yè)求發(fā)展，大企業(yè)求重生，在不同的“年齡區(qū)間”做最重要的事，做最好的選擇，才能讓企業(yè)的明天得以“最理想的保全”。

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