人情分導(dǎo)致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個(gè)人的長遠(yuǎn)發(fā)展都有害無利。而要避免人情分現(xiàn)象，就得要求觀念的改進(jìn)和制度的完善，需要領(lǐng)導(dǎo)層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。

1、建立科學(xué)的績效考核制度
  建立科學(xué)的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標(biāo)和數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工績效。通過事實(shí)數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應(yīng)當(dāng)注意降低帶有主觀因素的指標(biāo)的比重。
  績效反饋機(jī)制也應(yīng)當(dāng)格外強(qiáng)調(diào)。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實(shí)情況，也能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進(jìn)行客觀評價(jià)。例如，有的企業(yè)會(huì)定期委托第三方進(jìn)行匿名的員工滿意度調(diào)查，將每個(gè)部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監(jiān)督。
  對于考核人的選擇，不能想當(dāng)然，要確保考核人有足夠時(shí)間和機(jī)會(huì)觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息，得出客觀的評價(jià)結(jié)果。為了保證評價(jià)結(jié)果的全面客觀，可以結(jié)合多個(gè)考核人的評價(jià)來判斷一位員工的績效表現(xiàn)。比如通過不同的評價(jià)主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進(jìn)行評價(jià)。不同的評價(jià)主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價(jià)意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實(shí)的績效水平，降低部分人情分的影響。

2、進(jìn)行正確的績效觀念教育
  盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現(xiàn)象的必要措施。
  對于員工，可以通過培訓(xùn)教育，傳達(dá)績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經(jīng)功利的觀念，積極主動(dòng)地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實(shí)，并通過績效考核調(diào)整自己的行為，從而取得進(jìn)步。
  要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要?jiǎng)?wù)。領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)需要一致明確進(jìn)行績效考核的目的，在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)營造出以事實(shí)為依據(jù)的績效考核風(fēng)氣，讓全體管理者都認(rèn)識(shí)到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。
  只有糾正了領(lǐng)導(dǎo)層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規(guī)避人情因素、拉開差距。
3、宣揚(yáng)競爭性導(dǎo)向文化
  當(dāng)企業(yè)文化倡導(dǎo)競爭時(shí)，績效考核便不會(huì)受制于人情而出現(xiàn)明顯的趨中現(xiàn)象了。事實(shí)上，績效考核結(jié)果體現(xiàn)差距是大有裨益的。企業(yè)好比一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強(qiáng)化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因?yàn)楦啥喔缮?、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢？唯有引入競爭機(jī)制，才能推動(dòng)良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進(jìn)行合理的開發(fā)與篩選，實(shí)現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置。

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