“不做績效管理是等死，做績效管理就是找死”。之所以很多管理者這么說，是因為在很多企業(yè)，花了很大力氣建立實施了績效管理體系，卻未取得預期的良好實效。天長日久流于形式，反而搞的公司上下怨聲載道，人力資源管理者也頗為被動。面對這樣的情況，HR們苦心孤詣尋求改善卻往往成效不彰。

導致績效體系失敗的原因很多。作為一個支撐企業(yè)目標實現(xiàn)的系統(tǒng)性管理措施，績效管理的建立不能僅僅著眼于建立“績效指標”和“績效循環(huán)”等“績效機制”，績效能力與績效文化的構建也不可或缺。

舉一個通俗的例子：我們要幫助某個人到達他的目的地，需要根據他的目的地遠近等因素，為其配備合理的交通工具，并且確保交通工具本身能夠有效運行，這個可以視為“績效機制”;而我們幫助這個人掌握良好的駕駛技能，使其得以駕馭我們?yōu)槠浣⒌?ldquo;交通工具”，這個可視為培養(yǎng)其“績效能力”;而未來在他開往目的地的路上，道阻且長，我們幫助他建立起不達目的不罷休的信念，使其能夠正確看待路途中的困難，這個可以理解為“績效文化”。這三者，對于達到目的地來說，缺一不可。

對于企業(yè)來說，績效管理體系也是支撐企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的管理工具，并且管理的復雜性更高、難度更大，對于績效“鐵三角”中的三方因素更是缺一不可。

一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。

績效機制，包括公司及各崗位績效指標，以及績效運行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程運行所需要的各類表格表單和數(shù)據傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。

二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級

績效能力，主要體現(xiàn)在績效管理體系有效運行所需要的企業(yè)內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好“管理者”的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，并沒有認識到績效管理工具是幫助其實現(xiàn)目標的工具和方法。在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。

除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執(zhí)行的清晰具體、可執(zhí)行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養(yǎng)下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對于管理者的普遍性要求。

所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現(xiàn)對其管理技能、方法的“升級換代”，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名“教練員”的作用不可或缺。

三、結合企業(yè)文化，熔煉構建適配的績效文化。

績效體系在企業(yè)內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配于績效管理的戰(zhàn)略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根于企業(yè)現(xiàn)有文化之中，帶來的結果多數(shù)被現(xiàn)有文化的不良因素融合吞噬，或被作為現(xiàn)有文化之外的“異物”被排斥?？冃Ч芾眢w系的導入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業(yè)文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。如果缺乏“持續(xù)改進”的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是“秋后算賬”，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化“結果導向”的績效文化，很難想象會有人主動為結果(而不是過程)負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業(yè)業(yè)、業(yè)績優(yōu)良的員工成為績效體系的受益者。

要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定(譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解雇)，看作重要的導向性信號。在這些方面，的各項決定都將向企業(yè)中的每一位成員傳達一種非常明確的信息，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什么。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對于績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。

總的來說，績效體系的建立與實施，不能僅僅關注“冰山”之上看得見的“績效機制”，應當在構建合理的“績效機制”的基礎上，重視“績效能力”與“績效文化”的構建，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，并為企業(yè)的戰(zhàn)略和經營目標的實現(xiàn)發(fā)揮重要的作用。

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